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                                              實踐中的三重挑戰—戰略決心 內生能力 文化融煉

                                              發布日期:2016-04-28來源:本站編輯:劉夢怡

                                              [摘要]

                                                實踐中的三重挑戰—戰略決心 內生能力 文化融煉

                                                文\周宇騉

                                                要實現中國建筑推進5:3:2結構調整、發展基礎設施業務,必需正視來自戰略堅守、機制建設和文化融煉方面的挑戰。

                                                重組以來,中建交通發揮管理團隊的主動性和超常付出的精神,堅守戰略使命,推進標準化和信息化,加強文化融合和團隊建設,實現了企業經營發展平穩過渡,企業內生能力持續提升,員工士氣大幅提振,一個遭遇重重困難的企業在披荊斬棘中重生。

                                                回顧交通集團重組以來艱辛而可貴的進展,我認為有三個關鍵,同時也是中國建筑推進5:3:2結構調整、發展基礎設施業務所必須面對的三個挑戰。

                                                挑戰一:戰略決心和戰略堅守

                                                中國建筑的發展歷史,其實就是戰略引領的歷史。中國建筑的成功,得益于科學發展戰略的引領、堅定的戰略決心和對戰略的堅守。堅定不移推進“532”結構調整,是中國建筑“十二五”規劃的核心,這種戰略決心是實現中國建筑“十二五”戰略目標,做大做強基礎設施業務,打造最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團的關鍵。這一點,在中建交通集團的重組中感受至為深刻。

                                                交通集團重組后的情況異常嚴峻。原中建市政、中建鐵路員工來自中建內外、五湖四海,有著廣泛而豐富的履歷,也為中國建筑大交通事業做出了具有拓荒意義的貢獻,殊為不易,殊為可貴。但由于在市場開拓中缺乏明確配套的機制建設,尤其是責任體系疲軟,經營秩序混亂,出現一些問題項目、虧損項目、潛虧項目,這種狀況對經營秩序和隊伍穩定產生了極為不利的影響。凝聚團隊和提振信心成為交通集團重組后面對的第一要務。為此,中建交通緊緊圍繞大交通戰略定位開展工作,一方面堅持以承擔中國建筑結構轉型核心使命來提振員工信心,另一方面以戰略管理引領企業發展,進一步清晰“一最四先”戰略目標,明確“固基、強本、兩亮、兩長”發展路徑。

                                                事實上,中國建筑強力推進結構調整的戰略決心和戰略堅守,對中建交通集團快速凝聚人心、吸引多方人才起到了至關重要的作用。整建制引入大橋局團隊、并購重組河北路橋,中建交通團隊規模迅速擴張,正是堅定的戰略決心和對戰略的堅守,讓中國建筑的嶄新戰略單元——中建交通變得更加堅強,更具信心,勇于追求大跨越大發展,致力打造中國建筑大交通事業第一品牌。

                                                挑戰二:機制建設與內生能力

                                                “專業化、區域化、標準化、信息化和國際化”是中國建筑實現“一最兩跨”戰略目標的途徑和支撐。尤其是標準化、信息化的機制建設是中國建筑能否實現“一最”目標最核心的挑戰。歸根結底,是企業內生能力的建設,尤其是以“優質履約、制度流程”為內涵的內生能力,是我們最終實現戰略目標的關鍵。中國建筑從“十一五”時期進入基礎設施領域以來,前期主要依托品牌影響力和高端市場營銷能力,在中高端項目承攬上取得了突破。

                                                然而,我們著實存在對基礎設施建設特點認識不足、管理資源匱乏等突出問題。要實現“532”結構調整的目標,一定要在基礎設施領域更好地貫徹“五化”要求,提升企業以履約品質為重點的內生能力。這也正是交通集團將“固基強本”作為實現“一最四先”戰略目標發展路徑的根本所在,“固基”是指將優質履約作為中建交通永續的根基,“強本”是指將融資建造和投資運營能力作為中建交通的核心能力,這其中履約品質是根本、是前提、也是基礎。

                                                基于此,中建交通以更高標準、更大決心強力貫徹中國建筑“五化”發展策略,以標準化和信息化為重點,著力塑強企業內生發展能力。我們依托股份公司標準化和信息化已取得的豐富經驗,快速學習,勇于創新,把“后發”當作“優勢”,把“空白”當“舞臺”,統籌規劃,完成了各業務系統管理體系構建,各項業務流程基本清晰,激勵約束機制基本成型,完善了集團標準化管理規定和管理標準手冊,制定了信息化工作專項規劃,明確了四級層次、十大系統的“410”工程任務。

                                                從戰略和長效發展的高度推進標準化、信息化建設,是中國建筑實現戰略目標和企業愿景,建設成為一個偉大企業所必須走過的路徑,也是推進結構調整大力發展基礎設施業務提出的必然要求。從某種意義上,大力推進標準化信息化建設,構建以優質履約為核心的內生機制能力,將是中國建筑大交通事業發展最嚴峻的挑戰。

                                                挑戰三:人才戰略與文化融煉

                                                美國管理學家德魯克在著名的“事業理論”中尖銳地指出:一個沒有事業理論的企業是一個沒有靈魂的企業,而沒有靈魂的企業是難以勝出的企業。中國建筑爭創“行業排頭、世界一流”,其中重要的一條經驗,就是文化的比較優勢。優秀的文化基因不僅成為了中國建筑的文化軟實力,更是我們科學發展的硬支撐。”以《中建信條》為核心的企業文化體系,成為中國建筑新時期的事業理論,文化建設和文化競爭力正在成為中國建筑最重要的工作之一。事實上,從中建交通集團的實踐來看,典型地反映出了文化建設對企業戰略發展的重要性。從某種意義上講,我們能不能實現戰略結構調整,能不能做強做大基礎設施業務,實際上取決于有沒有優秀的人才團隊和推進文化融煉的能力。

                                                如何將中國建筑的先進文化延伸,同時又要將多方優秀人才帶來的先進文化充實中國建筑的先進文化,做好文化融合,才能讓多元化的團隊成為最具生命力的企業優勢,反之則成為企業的內耗。正因為此,中建交通將《中建信條》的宣貫和深植作為快速形成競爭力的重要舉措,作為推進文化融合、打造“人才高地”的重器。交通集團在系統內率先發布第一本以母子文化融合為特色的文化手冊——《中建信條——先行文化》手冊。

                                                我們正在努力使“中建信條——先行文化”成為中建交通人的信仰。中建交通目前從系統外部引進員工和5年以內畢業生占比達到80%,雖然在人才數量上,尤其是在中高級經營管理人才、專業技術骨干人才等方面,還面臨短缺,不能滿足交通集團戰略定位的要求,但交通集團已經逐步形成一個開放包容和富于感召引領力的文化家園。

                                                緊盯戰略使命、堅定高效執行,強化機制建設、快速提升內生能力,推進文化融合、打造文化軟實力,是中建交通集團實現“一最四先”目標的關鍵,也是建設大交通平臺、推進中國建筑實現戰略性結構調整,必須面對的挑戰。

                                                作者系中建交通建設集團有限公司董事長、黨委書記、總經理

                                                版權聲明:本文系工程建設網獨家稿件,版權為工程建設網所有。轉載須注明來源及作者,否則將追究法律責任。

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